數字化轉型不是簡(jiǎn)單的信息化建設，而是在“數字化轉換”的基礎上，利用技術(shù)和數據，通過(guò)管理制度、業(yè)務(wù)流程、運營(yíng)模式以及績(jì)效評估的創(chuàng )新，實(shí)現整個(gè)管理體系的變革。企業(yè)稅務(wù)管理數字化轉型也是如此。目前，一些企業(yè)的稅務(wù)管理數字化轉型已在路上。借鑒這些“先行者”的經(jīng)驗，能讓企業(yè)在稅務(wù)管理數字化轉型過(guò)程中少走不少彎路。

隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴展、規模的壯大，大型企業(yè)稅務(wù)部門(mén)的工作量也越來(lái)越大，在人手有限的情況下，不少大企業(yè)開(kāi)始向稅務(wù)管理的數字化轉型要效率。數字化轉型不是簡(jiǎn)單的信息化建設，而是在“數字化轉換”的基礎上，利用技術(shù)和數據，通過(guò)管理制度、業(yè)務(wù)流程、運營(yíng)模式以及績(jì)效評估的創(chuàng )新，實(shí)現整個(gè)管理體系的變革。

案   例

一個(gè)集團的稅務(wù)管理轉型之路

A集團是全球排名靠前的智能設備和大數據服務(wù)提供商，業(yè)務(wù)涉及制造、貿易、金融等領(lǐng)域，正處于快速成長(cháng)、快速擴張期。它的組織機構十分龐大，在國內就有超過(guò)150家子公司，在海外有50家分支機構。由于正處于快速成長(cháng)期，且分支機構眾多，A集團在發(fā)票管理、合規申報等方面需要處理大量事務(wù)性工作。集團每年的合規遵從成本居高不下，集團財稅部門(mén)人員疲于應對日常合規遵從工作，無(wú)力進(jìn)行稅務(wù)風(fēng)險管控、全球稅務(wù)治理和稅務(wù)分析籌劃。這一狀況顯然難以匹配集團的發(fā)展速度。

面對這一系列問(wèn)題，A集團財稅負責人決定進(jìn)行稅務(wù)管理轉型。我們在接受A集團委托后進(jìn)行了系統調研，了解到一個(gè)重要情況：在處理日常合規遵從事項上，A集團下屬各子公司的財稅人員各自為戰，標準化和統一化程度不高，且基本采用手工模式，工作效率較低。同時(shí)，集團財稅管理部門(mén)對下屬單位的稅務(wù)信息掌握不夠及時(shí)，難以從集團層面統籌管理稅務(wù)工作。經(jīng)過(guò)與A集團財稅團隊的反復討論，我們確定了A集團稅務(wù)管理數字化轉型的重點(diǎn)，并開(kāi)始實(shí)施。

在稅務(wù)管控模式方面，A集團建立起以中國區總部為核心，覆蓋全球的集中管理模式，將稅務(wù)職能劃分為專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)和日常運營(yíng)類(lèi)。對于專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)的涉稅事項，集團總部財稅部門(mén)集中管理，從而加強集團的統籌管理能力。在日常運營(yíng)架構方面，A集團獨立設置稅務(wù)共享中心，負責所有成員企業(yè)的日常稅務(wù)遵從工作，包括發(fā)票管理、稅務(wù)會(huì )計、納稅申報以及日常統計報送等。同時(shí)，各成員企業(yè)撤銷(xiāo)全職稅務(wù)崗位，設置兼職稅務(wù)崗位，處理日常溝通事宜，從而降低運營(yíng)成本并應對企業(yè)的快速擴張。

在信息化支撐方面，A集團搭建全球稅務(wù)合規管控平臺，在統一各類(lèi)稅務(wù)運營(yíng)流程和規范的基礎上，打通前、中、后臺數據，實(shí)現業(yè)務(wù)、財務(wù)與稅務(wù)，子公司、共享中心與總部稅務(wù)，以及國內總部與國外分支機構的連接，支撐起日常稅務(wù)共享運營(yíng)以及全球稅務(wù)集中管控，從而提高集團稅務(wù)管理的運營(yíng)規范性和效率。

歷經(jīng)近兩年的轉型建設后，A集團的稅務(wù)管理能力大大提升。參與日常運營(yíng)的財稅人員大量精簡(jiǎn)，由原來(lái)150余名降至不到30名，集團財稅部門(mén)人員整體精簡(jiǎn)四成，合規遵從成本大大降低。轉型前，集團在每月10日方可完成上月的稅會(huì )差異核對和申報表制作，現在每月5日前即可完成上述工作。受益于集中統一的稅務(wù)大數據池，A集團的涉稅數據統計分析結果，由原來(lái)準備5天才能查看變?yōu)榭梢詫?shí)時(shí)查看，稅務(wù)風(fēng)險管控能力進(jìn)一步提升。

風(fēng)   控

大多數企業(yè)希望實(shí)現的目標

本質(zhì)上講，企業(yè)的稅務(wù)管理職能分為合規遵從、風(fēng)險管控和分析籌劃三大類(lèi)。相比較而言，稅務(wù)風(fēng)險管控，是大多數企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)管理數字化轉型的重要目標。

B集團是全球領(lǐng)先的制造業(yè)集團，業(yè)務(wù)覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、租賃以及金融等多個(gè)領(lǐng)域，國內年銷(xiāo)售額超千億元。該集團對稅務(wù)工作采取集中管理模式，由總部稅務(wù)部完成國內所有控股公司的日常稅務(wù)合規申報、稅務(wù)風(fēng)險管理、稅務(wù)統計分析和業(yè)務(wù)支持等工作。由于人手有限，B集團同樣面臨財稅人員集中處理日常計稅申報事宜所帶來(lái)的困境，稅務(wù)風(fēng)險的防控更是無(wú)從談起。

實(shí)施稅務(wù)管理數字化轉型后，B集團計稅申報的自動(dòng)化率達到90%以上，工作效率提升50%以上，釋放了企業(yè)財稅人員約20%的時(shí)間；內部稅務(wù)分析報表、外部統計分析報表等均實(shí)現自動(dòng)生成，自動(dòng)化率達到80%以上，進(jìn)一步釋放企業(yè)財稅人員5%的時(shí)間。B集團一方面有了扎實(shí)的數據基礎開(kāi)展稅務(wù)風(fēng)險的識別和分析，另一方面也解放了不少人力資源進(jìn)行稅務(wù)風(fēng)險的管理，從而建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的稅務(wù)風(fēng)險內控體系。

那么，企業(yè)如何通過(guò)稅務(wù)管理數字化轉型，來(lái)達到有效管控稅務(wù)風(fēng)險的目標呢？

不同于稅務(wù)機關(guān)，企業(yè)最大的優(yōu)勢在于可以接觸到完整的業(yè)務(wù)數據。企業(yè)可以充分利用這一優(yōu)勢，深度挖掘數據對分析稅務(wù)風(fēng)險的價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單模仿監管機構的風(fēng)險指標。例如，企業(yè)可以通過(guò)對關(guān)聯(lián)公司和非關(guān)聯(lián)公司日常采購單價(jià)的監控對比，分析轉讓定價(jià)風(fēng)險。如果關(guān)聯(lián)方采購單價(jià)偏離非關(guān)聯(lián)方采購單價(jià)達到一定程度，說(shuō)明企業(yè)的轉讓定價(jià)可能存在被質(zhì)疑的風(fēng)險。

所處行業(yè)不同，經(jīng)營(yíng)范圍不同，企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險也不盡相同。在稅務(wù)管理數字化轉型中，企業(yè)可以根據自身情況定義個(gè)性化的稅務(wù)風(fēng)險管控模型，并利用數字化技術(shù)，實(shí)現“千人千面”式的風(fēng)險管控，從而實(shí)現真正的風(fēng)險防范。例如，在同一個(gè)集團中，以研發(fā)為重點(diǎn)的分支機構，應多關(guān)注研發(fā)費用加計扣除和高新技術(shù)企業(yè)認定的稅務(wù)風(fēng)險；而進(jìn)出口業(yè)務(wù)占比較大的分支機構，則應多關(guān)注關(guān)務(wù)和出口退稅等領(lǐng)域的稅務(wù)風(fēng)險。

“連接”，是數字化轉型的一大特點(diǎn)。在稅務(wù)管理數字化轉型過(guò)程中，企業(yè)可以利用技術(shù)，將相關(guān)部門(mén)、相關(guān)流程甚至上下游進(jìn)一步連接起來(lái)，將稅務(wù)風(fēng)險管理的各個(gè)要點(diǎn)前置到各個(gè)流程環(huán)節中，在鞏固好風(fēng)險監控措施的同時(shí)，提前做好風(fēng)險預防，變被動(dòng)為主動(dòng)。例如，業(yè)務(wù)形態(tài)豐富多樣的企業(yè)，其業(yè)務(wù)人員可能因專(zhuān)業(yè)知識不足而界定不清某項具體業(yè)務(wù)的適用稅率。據此，在進(jìn)行數字化轉型過(guò)程中，企業(yè)財稅人員可以深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)類(lèi)型，明確各類(lèi)業(yè)務(wù)的適用稅率。必要時(shí)，企業(yè)財稅人員可以介入到合同審閱中，確保合同簽訂過(guò)程中充分考慮到稅務(wù)因素，避免后續的稅務(wù)風(fēng)險。

利用數字化技術(shù)，企業(yè)還可以將稅務(wù)風(fēng)險管理由“期間型管理”升級為“實(shí)時(shí)性監控”，并通過(guò)常態(tài)化運營(yíng)，不斷提高企業(yè)稅務(wù)管理的健康值。需要注意的是，由于數據、模型等限制，系統的風(fēng)險提示未必精確。因此，企業(yè)在發(fā)現風(fēng)險疑點(diǎn)時(shí)，一方面需要根據提示分析問(wèn)題、控制風(fēng)險；另一方面也需要不斷優(yōu)化風(fēng)控模型，讓稅務(wù)管理越來(lái)越精準。

此外，利用數字化技術(shù)，企業(yè)還可以將稅務(wù)合規遵從的各項要求，嵌入到業(yè)務(wù)、財務(wù)的各個(gè)環(huán)節中。例如，合同簽訂、發(fā)票開(kāi)具、出口報關(guān)等，從而規范企業(yè)的稅務(wù)數據基礎。信息化也有利于統一稅務(wù)合規規則，降低人為判定影響?？紤]到當前稅會(huì )差異普遍存在、稅收政策根據業(yè)務(wù)實(shí)際不斷完善的情況，數字化轉型也應加入“主動(dòng)式復核機制”，利用大數據、機器學(xué)習等數字化技術(shù)，將稅務(wù)復核中傳統的校驗點(diǎn)，結合趨勢分析、行業(yè)比較、稅負動(dòng)態(tài)預測等校驗模型，從多方面校驗稅務(wù)合規遵從結果的準確性和可靠性，加強高自動(dòng)化下的合規管控。

追    問(wèn)

啟動(dòng)轉型之前需要做好哪些準備

從實(shí)務(wù)經(jīng)驗來(lái)看，企業(yè)的稅務(wù)管理數字化轉型之路，可能并不是一帆風(fēng)順的。企業(yè)的稅務(wù)管理者應立足長(cháng)遠，為數字化轉型做好準備，才能做到應變“韌如絲”。

設定合理目標，是企業(yè)進(jìn)行稅務(wù)管理數字化轉型的首要任務(wù)。不同規模、不同階段的企業(yè)，在稅務(wù)管理上存在不同的訴求。稅務(wù)管理者應設定合理的預期目標，才能把握轉型重點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，高速成長(cháng)企業(yè)，應重點(diǎn)解決如何利用技術(shù)降本增效、規模擴張導致人手不足的問(wèn)題；高稅負行業(yè)企業(yè)，應在合規的前提下，利用數據分析進(jìn)行稅務(wù)籌劃、稅務(wù)預測和稅收優(yōu)惠管理，合理控制稅負；戰略管控型集團總部，則應立足于實(shí)現稅收信息的快速歸集和稅務(wù)風(fēng)險的有效管控。

在設定合理目標后，企業(yè)應明確管理轉型機制。數字化為企業(yè)的稅務(wù)管理帶來(lái)了更多的想象空間，企業(yè)可以根據實(shí)際情況需要，選擇稅務(wù)共享、稅務(wù)外包、區域集中等管理模式，在管理架構、組織崗位和運營(yíng)流程等方面提前做好布局，有效指導稅務(wù)管理數字化轉型落地。

例如，對于高速成長(cháng)企業(yè)，可以考慮建立稅務(wù)共享架構，在利用信息化技術(shù)，實(shí)現合規遵從規則的數據化和固化的基礎上，推動(dòng)各分支機構通過(guò)系統進(jìn)行導航式申報，降低稅務(wù)合規業(yè)務(wù)對專(zhuān)業(yè)人員的依賴(lài)，將有限的人手從基礎的合規性業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，從而實(shí)現降本增效的目標。對于高稅負行業(yè)企業(yè)，可以建立專(zhuān)家型的總部稅務(wù)團隊，使其在充分了解集團業(yè)務(wù)和財稅管理情況基礎上，為各分支機構提供必要的稅收籌劃建議。

在稅務(wù)管理數字化轉型過(guò)程中，企業(yè)還需加強數字化人才儲備，培養復合技能人員。作為專(zhuān)業(yè)性人才，企業(yè)財稅人員習慣于應用傳統知識解決稅務(wù)管理問(wèn)題，其數字化創(chuàng )新能力可能會(huì )成為稅務(wù)管理數字化轉型中較大的阻礙。企業(yè)可以考慮在稅務(wù)部門(mén)儲備適當的數字化管理人才，培養其成為稅務(wù)和技術(shù)的復合型人員。

 ！數字化轉型常見(jiàn)誤區

誤區1：數字化轉型就是建立一套系統。

實(shí)務(wù)中，不少企業(yè)樹(shù)立“以業(yè)務(wù)驅動(dòng)技術(shù)”的理念，通過(guò)建立一套管理系統，將現有的線(xiàn)下業(yè)務(wù)搬到線(xiàn)上。但是從實(shí)現層面來(lái)講，這種模式只能稱(chēng)作“信息化”，屬于“數字化轉換”，與“數字化轉型”相去甚遠。

誤區2：數字化轉型的重點(diǎn)在于引進(jìn)各類(lèi)先進(jìn)技術(shù)。

目前，不少企業(yè)對先進(jìn)技術(shù)有盲從的心理，將大數據、區塊鏈以及各類(lèi)人工智能技術(shù)，不斷加入數字化轉型的需求清單中。殊不知，沒(méi)有理想的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，再強的技術(shù)也難有用武之地。

誤區3：數字化轉型就是企業(yè)稅務(wù)管理部門(mén)的事情。

企業(yè)稅務(wù)管理部門(mén)屬于后臺管理部門(mén)，而企業(yè)稅務(wù)人員更偏向于利用專(zhuān)業(yè)知識解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，與其他部門(mén)的聯(lián)系相對較少。因此，在推進(jìn)稅務(wù)管理數字化轉型時(shí)，企業(yè)稅務(wù)管理部門(mén)應高度重視跨部門(mén)協(xié)作，盡最大努力成功實(shí)現稅務(wù)管理數字化轉型。

 稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型怎么轉？

   企業(yè)稅務(wù)管理數字化轉型覆蓋稅務(wù)運營(yíng)、稅務(wù)籌劃等很多方面。設立、經(jīng)營(yíng)、報稅等“企業(yè)開(kāi)門(mén)七件事”都離不開(kāi)稅務(wù)運營(yíng)。筆者認為，稅務(wù)運營(yíng)的數字化轉型，是企業(yè)稅務(wù)管理數字化轉型的應用方向之一。

   所謂稅務(wù)運營(yíng)的數字化轉型，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是對一系列與稅務(wù)日常運營(yíng)有關(guān)的要素（組織、流程、模式等），從傳統模式向數字化模式轉變。由于稅務(wù)運營(yíng)工作具有高度重復性和程序性，且稅務(wù)工作帶有明顯的數字屬性，在數字化轉型方面，稅務(wù)運營(yíng)有著(zhù)天然的優(yōu)勢。目前，不少大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始甚至完成了稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型。發(fā)現，那些轉型之路比較順利的企業(yè)，基礎工作往往做得很扎實(shí)。

      M企業(yè)系國內知名房地產(chǎn)集團企業(yè)，旗下?lián)碛械膶?shí)體企業(yè)超過(guò)百家，集團企業(yè)日常稅務(wù)運營(yíng)工作量巨大，常年人手不足。筆者調研發(fā)現，M企業(yè)稅務(wù)合規申報工作平均要花費稅務(wù)部門(mén)50%以上的時(shí)間。雖然在稅務(wù)申報環(huán)節，M企業(yè)形成了數據采集—編制底稿—納稅申報—稅款繳納這樣一套成熟固定的流程，但是由于企業(yè)涉稅事項眾多，仍存在不少的稅務(wù)風(fēng)險。同時(shí)，M企業(yè)缺乏系統的安排，僅依賴(lài)M企業(yè)的稅務(wù)團隊和傳統的稅務(wù)管理模式進(jìn)行稅務(wù)管理工作，困難重重。

M企業(yè)管理層十分重視稅務(wù)管理，希望建立更加有效的稅務(wù)運營(yíng)模式，管理好日常涉稅事項的同時(shí)，減少企業(yè)面臨的稅務(wù)風(fēng)險。為此，M企業(yè)決定在其業(yè)務(wù)部署的重點(diǎn)省份開(kāi)展稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型試點(diǎn)，將包括發(fā)票開(kāi)具、納稅申報、風(fēng)險管理等日常稅務(wù)運營(yíng)事項外包給專(zhuān)業(yè)機構，并委托其對稅務(wù)運營(yíng)事項進(jìn)行數字化轉型規劃與實(shí)施。經(jīng)過(guò)量身設計方案、運營(yíng)模式改造、信息技術(shù)應用和專(zhuān)業(yè)團隊執行等一整套稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型，M企業(yè)不但解決了以往存在的稅務(wù)管理效率低、稅務(wù)風(fēng)險大的問(wèn)題，而且實(shí)現了合理降低稅負、提升稅務(wù)管理水平的目標。

目前，大多數企業(yè)稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型主要經(jīng)歷兩個(gè)階段，即整體性規劃和數字化改造。從M企業(yè)稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，基礎越牢固，數字化轉型越順暢。

在整體性規劃階段，主要解決頂層設計和轉型方向的問(wèn)題。企業(yè)應做好稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型的需求調研工作，梳理目前稅務(wù)管理的現狀并發(fā)現現有問(wèn)題，深入了解企業(yè)數字化轉型的目標是什么，要解決哪些問(wèn)題，在此基礎上提出可優(yōu)化完善相關(guān)問(wèn)題的數字化轉型方案。數字化改造階段，主要是解決系統開(kāi)發(fā)和具體實(shí)施的問(wèn)題。在這一階段，主要工作是制訂稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型藍圖，搭建轉型架構，設計合理的稅務(wù)指標，同時(shí)編制使用手冊。在完成上述工作后，企業(yè)便可系統實(shí)施稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型方案。

在走好轉型之路的過(guò)程中，企業(yè)不能完全依賴(lài)信息化，而是要建立“信息化+專(zhuān)業(yè)化”的雙輪驅動(dòng)體系。信息化的目標是解決諸如納稅申報、發(fā)票管理等大量程序性、基礎性事項，將企業(yè)稅務(wù)人員從基礎數據挖掘和加工工作中解放出來(lái)，讓他們不再是數據的錄入者，而是數據的使用者。而對于一些個(gè)性化問(wèn)題、復雜的涉稅事項，比如企業(yè)整體架構設計、投資及并購重組等，需要由專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)團隊提供支持，聚焦于稅企溝通、稅務(wù)安排優(yōu)化等工作。

實(shí)現稅務(wù)運營(yíng)資源供應模式的轉變，是企業(yè)走好轉型之路的又一基礎。以往，大部分企業(yè)堅持“以?xún)炔繛橹?/span>”的稅務(wù)運營(yíng)資源供應模式。但是，隨著(zhù)稅務(wù)合規要求的提高，國內外稅收環(huán)境的變化及不確定性，稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人才的稀缺，企業(yè)稅務(wù)運營(yíng)成本持續增加。此時(shí)，“內外結合”的稅務(wù)運營(yíng)資源供應模式開(kāi)始出現，一些企業(yè)通過(guò)將稅務(wù)工作部分或整體外包的方式，將稅務(wù)運營(yíng)中的人才和技術(shù)費用轉移給供應商。在“內外結合”的模式下，企業(yè)能夠以較低的可預測成本獲取創(chuàng )新技術(shù)的解決方案、專(zhuān)業(yè)知識及人力資源，企業(yè)內部稅務(wù)力量得到釋放的同時(shí)，可以為其他業(yè)務(wù)部門(mén)和企業(yè)整體發(fā)展提供更多稅務(wù)支持，獲得稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型的效應外溢。

需要提醒的是，稅務(wù)運營(yíng)數字化轉型并非一勞永逸，已經(jīng)完成轉型的企業(yè)還需要關(guān)注數字化技術(shù)發(fā)展的迭代影響，不斷更新現有系統。比如，企業(yè)可根據涉稅事項發(fā)生的頻次和技術(shù)水平，借助人工智能，在現有信息化系統的基礎上擴大自動(dòng)化處理范圍，借助大數據技術(shù)掃描發(fā)現新的稅務(wù)風(fēng)險點(diǎn)，更新稅務(wù)風(fēng)險預警指標體系，借助領(lǐng)先的稅務(wù)優(yōu)化技術(shù)，完善數字化運營(yíng)系統的底層邏輯等.